МАТЕРИАЛЫ‎ > ‎Статьи‎ > ‎

Все статьи

ПЕРЕГОВОРЫ: ПСИХОЛОГИЯ, СТРАТЕГИЯ, АРГУМЕНТЫ

Отправлено 15 авг. 2014 г., 13:26 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 15 авг. 2014 г., 13:29 ]

Переговоры: психология, стратегия, аргументы

Книга "Переговоры: психология, стратегия, аргументы". Это первая книга Владимира Маличевского на эту тему. Она вышла в свет в 2007 году. 

Книга рассчитана, в большей степени, для тех кто работает в продажах до трех лет. Хотя многие части будут полезны и зрелым продавцам.



Не удалось найти URL спецификации гаджета

3 ШАГА К ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ. ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЭЙЧАРА

Отправлено 15 авг. 2014 г., 13:08 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 15 авг. 2014 г., 13:10 ]

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЭЙЧАРА
Опыт внедрения изменений в компаниях разного масштаба с оборотом от нескольких миллионов до нескольких миллиардов гривен в год показывает, что сложности всегда в одном и том же. Существует одна глобальная проблема и множество тактических.

Начнем с глобальной. Таковой является привлечение первого лица (как правило, директора или собственника — того, кто фактически, а не формально принимает решения) к реализации проекта. А именно: нам нужно, чтобы он стал заказчиком проекта, публично об этом объявил, подписал соответствующие приказы и процедуры и опекал внедрение проекта, как своего собственного. При наличии такой ситуации у эйчара есть все шансы внедрить новые процессы.

Шаг 1. Что нужно для хорошего старта?

Для начала нужно четко понимать, что вы хотите получить для компании и для себя лично как должностного лица. 

Помните! Результатом ваших действий всегда должно быть изменение поведения сотрудников. Поведение — это предмет вашего влияния, результат вашей работы. А производительность труда (поведения) — это качество вашей работы.

Определите это в конкретных результатах, применяя всем знакомый SMART. Потом определите, какого изменения поведения и от каких должностных лиц вы хотите добиться. А уже потом — что или кто может повлиять на поведение сотрудников компании.

Главное, чтобы все изменения проходили под эгидой первого лица, идеально — в его присутствии. В таком случае вероятность реализации проекта уже достаточно высока

Например, вы решили запустить новый процесс обеспечения персоналом. В связи с этим вам нужно внедрить процедуру подачи заявки на поиск, систему отбора, механизм принятия решения о приеме на работу. Вы понимаете, что вам нужно, чтобы:
  1. все руководители подразделений согласились выполнять процедуры так, как вам это необходимо;
  2. руководители согласились с вами поделить принятие решения о приеме на работу;
  3. первое лицо наполнило энергией ваш проект, то есть публично вас поддержало.
Для реализации такого проекта вы должны понимать, что пока Первый сам не станет инициатором изменений, вряд ли что-то кардинально поменяется в компании. За исключением тех компаний, где очень хорошо работает функциональное распределение. Но таких, к сожалению, крайне мало. Даже публичное вручение флага с надписью «Пятилетка за три года» перед коллективом вряд ли будет вам хоть в чем-то полезным.

А причина на самом деле проста. Большинство участников этих самых изменений — руководители, ориентирующиеся только на то, что он от них требует первое лицо, а не то, что нужно компании в тот или иной момент. В связи с чем они могут просто вежливо игнорировать внедрение нового проекта. При этом нужно понимать, что многие из тех, чье поведение вы будете менять, могут активно сопротивляться изменениям — как открыто, так и используя «дипломатию». 

Вывод первый: Наша главная цель — добиться согласия от максимального количества руководителей, которых затронет ваш процесс, и тех, кто может вас поддержать при публичном обсуждении.

Например, вы переговорили с руководителями в личной беседе и актуализировали проблему отбора, они вам дали добро на то, что должна быть определенная «специальная оценка» кандидатов на входе и что она крайне важна. Это поможет снизить риски появления некачественного персонала.

Если вы не добились публичной поддержки первого лица, подготовьтесь к реализации только тех изменений, которые сможете внедрить самостоятельно

При этом им не стоит сообщать, что даже их родственники и знакомые, если не пройдут процедуру отбора, не будут приняты на работу. Это будет общее правило для всех без исключений.

Обратите внимание, что интервью должно проходить неформально, то есть в форме обычной беседы. HR-менеджер, владея описаниями процессов, во время таких бесед может выявить список первоочередных проблем, препятствующих эффективному принятию решений и взаимодействию между специалистами и подразделениями.

После этого получится построить некоторый рейтинг проблем, в наибольшей степени влияющих на производительность труда, эффективность деятельности и уровень опасности получения компанией убытков. В нашем случае мы определяем, где и в чем мы можем помочь потребителям наших услуг, то есть руководителям, в чем именно они нас будут поддерживать. Важно рассказать, что вы готовите для них именно такие изменения.
Обратите внимание, как видоизменились наши задачи. Мы уже занимаемся не столько самими процессами, сколько «процессом внедрения процесса». Априори предполагается, что процессы вы подготовили качественно.

Вывод второй: Важно не само качество и эффективность процесса, а то, какой процесс может быть внедрен в данных условиях в данной компании.

Соответственно содержание процесса определяется не его потенциальной эффективностью, а тем, что может быть реализовано в существующих условиях, а что нет. Поэтому лучше иметь не очень эффективный процесс, чем не иметь очень эффективного.

Шаг 2. Реализация проекта

И вот вы определились с пониманием своих целей и задач. В результате выбрали наиболее серьезные проблемы с очевидными негативными последствиями и способами их решения.

Ясно сформулируйте перечень проблем, их влияние, потом сформулируйте основные предложения, а также какие результаты даст их применение — все в очень короткой форме. Не надейтесь, что первое лицо компании будет вычитывать 42 страницы вашей процедуры.

Далее двигаетесь к первому лицу! Сообщите ему, что у вас есть конкретный список проблем в процессах, структуре и т. д. и то, как они угрожают организации или ее эффективности, можно даже иногда преувеличить. При этом сообщите, что вы уже обсудили эти проблемы с руководителями и подготовили некоторые решения.
Запомните главное: никогда не говорите о людях негативно (имеется в виду руководители, коллеги, специалисты). Напротив, скажите, что люди заняты, что у них текучка, и если им не помогать, они все время будут засыпаться в работе. А эти процессы направлены на оказание им помощи, повышение производительности труда и рентабельности бизнеса в целом.

Если вы сможете сформулировать результаты в этих трех категориях, то вас будет приятно слушать.
После того, как первое лицо проникнется всем этим — предложите ему сделать сессию стратегического (тактического) планирования или семинар, как вам будет удобнее. Это небольшое мероприятие на несколько часов, цель которого — проанализировать проблемы, определить задачи, выделить проекты, обозначить цели, результаты, ответственных и ориентировочные даты окончания.

Публичное обсуждение изменений позволит создать прозрачные и логичные решения и минимизировать личностное сопротивление других участников. Мотивируйте это тем, что вы таким способом наиболее эффективно сможете учесть все мнения и потребности участников процесса. Возьмите роль модератора сессии, естественно, на себя. Но помните: акцент делаем на том, чтобы помочь замученным работой руководителям повысить производительность труда и рентабельность компании.

Если директор делает шаги вперед, то вы сообщаете ему, что уже подготовили план мероприятия, участников и время проведения и просите подписать уже подготовленный приказ.
Далее важно сделать так, чтобы все руководители восприняли новый проект как инициативу первого лица, а вы лишь исполнитель. Это должно выглядеть исключительно как его решение. Теперь дело за вами. 

Вывод первый: Хотите получить нормальный стартап проекта — получите поддержку максимального количества значимых руководителей и их рекомендацию. 

Вывод второй: Мнение руководителей и подготовленные решения могут помочь получить поддержку первого лица компании, иногда это помогает получить еще и его уважение.

Шаг 3. Общие сборы, или сессия стратегического планирования

Далее вы должны эффективно провести сессию по планированию. Ее цель — обсудить основные ожидаемые результаты от внедрения процессов, сложности с внедрением, роли всех участников проекта, заручиться поддержкой участников, пускай даже формальной. 

Важно подтолкнуть всех участников к публичной поддержке, им потом будет очень сложно отказываться от своих слов.

Одновременно с этим вы проведете ознакомление или даже обучение руководителей новым процессам. Подумайте, каким образом можно увеличить значимость данного мероприятия для участников. Например, это может быть публичная задача первого лица компании о том, чтобы вы реализовали результаты сессии во внедренном проекте в ближайшие две недели.

Во время сессии вы будете выполнять функцию спикера или модератора, что даст вам преимущество. Вы сможете регулировать обсуждение и поддерживать баланс сил, качественно записать задачи и сформулировать цели, в которые не прокрадутся «личные интересы» ряда руководителей или специалистов. В конце концов именно вы будете формулировать все записи и выводы.

Каждый результат, который вы получите, будет кирпичиком в фундаменте вашего авторитета. Каждая волна на воде без результата вымывает два кирпичика из вашего авторитета

Обратите внимание на то, что публичное обсуждение позволяет создать прозрачные и логичные решения и минимизировать личностные потребности других участников — соответственно избежать откровенной демагогии и лозунгов. А таковые могут возникнуть, например, в ситуации, когда вы просто вынесете уже готовый проект на обсуждение и рискуете получить весьма агрессивную реакцию.

Главное, чтобы все проходило под эгидой первого лица компании, идеально — в его присутствии. Тогда вероятность реализации проекта достаточно высока. Кроме того, важно понимать, что HR-менеджер в этой ситуации получает усиление своего авторитета и влиятельности в компании, а это очень поможет вам в дальнейшей работе.
Обратите внимание, что результатом сессии должен быть принятый проект документа, который в течение нескольких дней будет подписан первым лицом компании.

Вы можете избежать проведения сессии как факта, но в любом случае должны провести некое обучающее мероприятие. Например, выделить 15 минут на еженедельных сборах и представить всем участникам последовательность и правила процедуры. Очень желательно сделать это в присутствии самого главного человека в компании. Ведь он может подписать вашу процедуру и без решения сессии — это его полное право. 

Вывод: Прозрачные действия, открытое обсуждение проблем на сессии, отсутствие негатива по отношению к другим, совместная деятельность по формулированию процесса — все это помогает реализовать самые серьезные изменения. Такие действия помогут повысить свой авторитет среди коллег и подчиненных. 

Р.S.

Основные сложности, с которыми вы столкнетесь при внедрении проекта
  •  Жалобы на то, что вы мешаете работать и создаете лишние сложности.
  • Обвинения в том, что вы «бумажками» создаете видимость работы, когда другие работают.
  • Забывание выполнять процедуру и демонстрация вам ее бесполезности.
  • Периодические обвинения вас в том, что вы оскорбляете «значимых» людей тем, что заставляете действовать по «глупым» правилам.
  • Указание вам на то, что вы ничего не понимаете в бизнесе и управлении.
Не обращайте внимания на эти сложности. Человек, как любая система, имеет системное свойство — сопротивляться изменениям. Оно дано человеку природой и, в общем, очень полезное. По этой причине воспринимайте сложности через позитив. Проявляйте настойчивость во внедрении и объяснении. Помните, что коллеги сопротивляются исключительно по этой причине, а не потому, что они плохие, ужасные или плохие специалисты.
Кстати, это только если исходить из того, что ваш проект подготовлен качественно!

Несколько советов, по дальнейшей реализации проектов.
  1. Если вы не добьетесь публичной поддержки Первого или он поддержит, но формально, и будет безучастным при внедрении проекта, то вам в данной ситуации лучше рассчитывать только на себя. В этой ситуации подготовьте к внедрению только те изменения, которые сможете внедрить самостоятельно.
  2. Не завышайте своих возможностей. Каждый полученный вами результат, будет кирпичиком в вашем авторитете. Каждая волна на воде, без результата вымывает два кирпичика из фундамента вашего авторитета.
  3. Профессиональный авторитет эйчара при отсутствии прямой поддержки первого лица компании — самый мощный инструмент влияния.
Удачи во внедрении изменений!
Владимир Маличевский



КАК ЭФФЕКТИВНО СОЗДАВАТЬ ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИИ

Отправлено 15 авг. 2014 г., 12:59 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 15 авг. 2014 г., 13:19 ]

ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИИ»
В этой статье я хочу показать простой способ построить процессное управление в компании. Данный материал рассчитан в основном на руководителей, эйчаров и представителей среднего бизнеса, впрочем, и другим он тоже может быть полезен. Я не буду говорить о технических решениях, они сами по себе бесполезны, пока не будет создана необходимая среда для их использования.

Здесь я описываю практику применения процессного управления в небольшом бизнесе, перед которым была поставлена задача стать большим.

После моего прихода в компанию первая проблема, кричавшая громче всех «Реши меня!», — было огромное количество конфликтов между подразделениями и постоянное решение одних и тех же задач. Диагноз очевиден: нет установленных и принятых всеми правил, не распределены зоны ответственности, не существует правил решения тех или иных проблем и задач.

Встал вопрос, как быстро создать и описать процессы, а потом внедрить их в действие (процесс предполагает определить, кто чем занимается, какой будет результат, в какие сроки нужно уложиться).

Первое, что сделал я, — составил список систематически возникающих проблем. Проранжировал его по критерию значимости для бизнеса. На первые позиции вышли доставка продукции, оформление документов менеджерами по продажам, заказ продукции на складе, а потом — заказ продукции у поставщиков.

Затем было проведено несколько совещаний, на которых обсуждались проблемы и формировались правила для их решения. Было тяжело. Основная проблема — низкая культура делового общения.

Я понимаю под низкой культурой делового общения следующие явления:

— высокая степень эмоциональности высказываний;
— вместо ответов на поставленные вопросы — ответы на ожидаемые работником претензии с моей стороны (проще говоря, отвечают не то, о чем спрашивали);
— замечания и предложения воспринимаются как личное оскорбление и обида;
— вместо формулирования проблемы и цели — художественное описание проблем и обвинения;
— желание найти виноватого, вместо выявления проблемы и ее решения;
— использование в оценке деятельности работников слов «хороший», «ужасный», «не торопится», «вразвалочку», «пашет», «старается» и т. д.

В данном перечне изложено лишь основное, хотя список еще можно продолжать.

В некоторых случаях эту проблему я решал жестко — выгонял из кабинета тех, кто не мог ясно сформулировать причину прихода. Запретил употреблять эпитеты и метафоры в оценке деятельности и процессов и начал требовать конкретных фактов при описании. А когда факты назывались, требовал объяснить, почему это плохо или хорошо. Этим, собственно, была вызвана масса возмущений, недовольства и просто непонимания.

Параллельно с этим создавались инструкции, вызвавшие настоящую войну, ведь никто не хотел писать, жаловались владельцу бизнеса. Даже владелец принял сторону сопротивления, мотивируя это тем, что бюрократизм до добра не доведет. Дело дошло до физического конфликта между мной и владельцем. Ударов не было, но за грудки уже схватились. Видя мою агрессию, владелец, слава богу, отступил.

Это была битва под Сталинградом. Затем наступил переломный момент. Получив кредит доверия от владельца, дело пошло дальше.

Были сделаны несколько инструкций по разным процессам, выбрана определенная модель описания. Как известно, вариантов на данном этапе много. Естественно, первые процессы описывали документооборот, связанный со складом и логистикой, — точке, в которой сходятся все процессы, закупка, продажи и доставка. Ошибки во внутренней логистике бьют сразу по всему бизнесу. Так я начал внедрять первый процесс, контролировал и делал оценку очень жестко. В этой ситуации основная задача была не столько наладить процесс между продажниками, складом и клиентом, сколько сформировать у работников компании чувство долга и ответственности за выполнение четко прописанных действий. Давление сделало свое дело — оформление всех документов, время от заказа до доставки и контроль остатков на складе стали прогнозируемыми. И теперь можно было ввести КРI. Что и было сделано. Честно говоря, все руководители удивились, что это получилось.

Теперь сопротивление было сломлено. Как оказалось, самый сильный инструмент нивелирования сопротивления — это конкретный позитивный результат.

Далее мы начали описывать процессы. Точнее, учиться их описывать. Он также вызывал трудности, поэтому приходилось самому участвовать в написании каждого процесса. Очередность выбиралась следующим образом: зачастую описывали процесс именно там, где было больше всего возмущений. Возможно, это не совсем верно, но в основном огромные возмущения касались процессов, связанных с прибылью. Ушло около четырех месяцев на то, чтобы выйти на какой-то средний уровень качества описания процессов. Обратите внимание, что в описании процессов важно, не написать, а осознать кто, что и как делает. И, конечно, распределить ответственность. А структура процесса просто не дает упустить из виду ни одного элемента и связать этот процесс с другими, чтобы не было путаницы и противоречий.

Постоянно возникали сложности, каждый раз участники процессов пытались действовать по-своему, что снова приводило к конфликтам. Приходилось вести себя довольно агрессивно по отношению к ним, а проблему решали, зачитывая процесс вслух. Если возникала необходимость — вносили изменения. Приходилось с усилием избавляться от старых привычек.

Для описания процессов была использована следующая модель.

Вход

Операция

Выход

Ответст-

венный

Срок

Коментарии

1

Складские запасы в 1С

Подготовка отчета о достаточности склада

Отчет о достаточости склада

Логист

Пон / четвер

 

1

Продажи менеджеров

Подготовка отчета по продажам по ассортиментно

Отчет о продажах по ассортиментно

Логист

Пон / четвер

 

1

Предварительные планы менеджеров на товар

Подготовка отчета по предварительному планированию менеджеров по продажам по ассортименту

Отчет по предварительному планированию менеджеров по продажам по ассортименту

МД

Пон / четвер

 

2

Отчет о достаточности склада, Отчет о продажах по ассортиментно, Отчет по предварительному планированию менеджеров по продажам по ассортименту

Анализ потребности в товаре

Протокол и заказ продукции

МД, УД,ФД,Д, логист

Вторник

Протокол подписывают финансовый директор и управляющий директор


В качестве основы для процесса послужили следующие элементы:
  • вход — причина начала действия;
  • действие — название и содержание действия;
  • выход — результат действия;
  • ответственный — владелец процесса, несущий ответственность за получение результата;
  • время — сроки или периодичность выполнения;
  • комментарии — если необходимо, дополнительные условия выполнения действия.
Обратите внимание, что «вход» и «выход» — это существительное, «операция» — это всегда действие, а в колонке «ответственный» — всегда только одна должность или фамилия. Именно он ответствен за процесс, то есть его нужно наказывать, если процесс не сработал.

Постепенно в программе Excel появилась таблица со списком процессов. Выглядит это приблизительно так.

список процессов в развернутом виде

Так выглядит список процессов в развернутом виде. Понятно, что процессы были сгруппированы по направлениям: бухгалтерия, продажи, логистика и т. д.

список процессов в развернутом виде

Когда количество процессов становилось больше, возникла необходимость фиксировать, кто какие процессы должен знать обязательно. Со временем каждый процесс сопровождался обязательным указанием «кто должен знать». Таблица с процессами продолжилась списком должностей, и напротив каждого процесса выставлены единицы, показывающие, кто должен знать данный процесс

Таблица с процессами

Если отфильтровать параметры по должности, то за несколько секунд можно сформировать функциональные обязанности каждого работника. Я вижу список процессов, за которые отвечает специалист. Деятельность персонала становится прозрачной.

Теперь осталось провести проверку знаний у всех работников и обеспечить своевременную проверку знаний при появлении новых процессов.

Эффективность обучения обеспечивалась следующим образом. Директорам подразделений было поручено обучить всех своих подчиненных процессам. Точнее, не обучить, а повторить. Эти процессы отображают реальность, соответственно незнание процесса означает, что работник не всегда знает, что и как должен делать. К тому же я лично проводил контроль знания процессов работниками.

Проверка осуществлялась выборочно, однако за ее результаты отвечали не работники, а их руководители. Это продолжалось в течение двух месяцев, но впоследствии качество знания процессов существенно улучшилось.
Весь этот проект длился около года. Он, естественно, не может быть окончен, потому что нужно что-то обновлять, контролировать. Но существует основа. И самый главный результат — изменение профессиональной культуры в компании. 

А побочные следствия таковы:
  • Теперь можно контролировать практически каждый процесс, а следовательно и управлять им. «Мы управляем тем, что контролируем».
  • Персонал стал высказываться гораздо четче и аргументированнее, что высвободило время и повысило эффективность решений.
  • Люди стали приходить с предложениями, а не с проблемами, что сократило время на решения в разы.
  • Конфликты исчезли как явление.
  • Бывшие «противостояния» свелись к собраниям по описанию процессов и стали носить проактивный и позитивный характер.
  • Эффективность процессов возросла. Некоторые из процессов просто перестали контролировать.
  • Легко формулировать KPI, фактически это название основных процессов.
  • Можно довольно точно регулировать нагрузку на персонал.
После такой работы предприятию очень легко выходить на сертификацию по стандартам качества ISO.

Основные проблемы, которые возникли при решении этих задач:

  1. Объяснить, что процесс — это не формальная бумажка, а в первую очередь фиксация понимания. Если нет понимания, то и процесс описать невозможно.
  2. Ушло около двух с половиной месяцев, пока руководители смогли более или менее правильно описывать процессы, что, однако, все равно не снимает необходимость проведения контроля за ними.
  3. Очень часто проявлялось желание у работников делать не так, как написано в процессах. Необходимо иметь возможность жесткого контроля. Не будет контроля — ничего не получится.
  4. Весьма сложно контролировать выполнение процессов без поддержки руководителей подразделений. Если вы не заручитесь поддержкой руководителей в реализации проекта, то успех сомнителен.
  5. Заметно сопротивление персонала изучению процессов, которое проходит где-то за 4–5 месяцев работы над проектом.
А еще нужен конкретный специалист, который сможет профессионально управлять написанием, причем станет относиться к этому не формально, а с точки зрения упрощения бизнеса и повышения его эффективности. Это, пожалуй, самая большая сложность.

Владимир Маличевский


ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДАЖ В СТИЛЕ "STRONG"

Отправлено 14 авг. 2014 г., 13:30 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 14 авг. 2014 г., 13:36 ]

Построение системы повышения продаж
Сегодня существует множество различных способов повышения производительности труда. Одни относятся к сфере реинжиниринга, другие к области стандартов, третьи к области обучения персонала, четвертые к области IT технологий, мотивации, культуры и так далее. Многие руководители предприятий почему-то не раз сталкивались с неудачным опытом попыток «повышения производительности труда». 

Шесть лет назад вопрос: «Почему эти попытки неудачны?», возник и у меня. Тогда он звучал так: «Хороший тренер провел тренинг, а участники не проявляют высокой активности в применении новых знаний на практике, хотя результатом все остались очень довольны?». В результате, упорная работа над новыми проектами и изучением системного анализа в области управления организациями. Полученный, на новых проектах, опыт помог ответить на вышепоставленный вопрос и понять, почему хорошие идеи по увеличению производительности труда часто не приносят результатов. Что и хочу изложить в этой статье.

Основная причина неудач – это отсутствие процессов гармонизации между маркетинговыми, финансовыми, процессными и человеческими аспектами любого бизнеса. Если не заострять внимание на взаимодействии этих ключевых видов деятельности всей организации и внимательно рассмотреть каждый из них, то можно найти следующие типовые ошибки.
 

Приведу примеры ошибок из деятельности компаний:
  • не учитывается фактор времени на изменение поведения;
  • отсутствие закрепления изменений поведения в стандартах и системе контроля;
  • отсутствие проектов, целью которых является внедрение изменений;
  • неправильная формализация знания, что необходимо для контроля;
  • несоответствие нового знания культуре организации и стилю управления;
  • отсутствие навыков у руководителей, которые мы пытаемся создать у подчиненных.
Во время проведения очередного проекта для дистрибуционной компании «SMART Logistics», которая входит в группу компаний «Volwest Group» и является одним из лидеров в западном регионе, я решил учесть весь негативный опыт и обойти эти проблемы. И вот, что у нас получилось. Моя задача была поднять эффективность агентов в условиях кризиса. При этом надо учесть, что, как и у многих, у этой компании жесткие требования к работе с дебиторской задолженностью, что вызывало определенные трудности, как у клиентов, так и у самих агентов на уровне собственной мотивации.

Мне был предложен достаточно выгодный заказ – провести тренинги для торговых агентов. На что я заявил, что это ничего не даст в нынешних условиях, чем очень удивил руководство компании. Я привел следующий аргумент. Тренинговый опыт показывает, что эффективность продаж в данной ситуации повысится приблизительно на 15% и только у тех, у кого есть личная мотивация развития. Причем активность агентов, после тренинга, будет повышенной до месяца, а потом вернется на старый уровень. Фактически же поднять продажи возможно на 20%-25%, но другими путем. Таким образом, основной эффект тренинга при текущей ситуации, это скорей эмоциональная разрядка чем реальное обучение, которая будет носить временный характер. 

Со своей стороны я предложил альтернативное решение задачи.

Во-первых, провести аттестацию супервайзеров по таким критериям, как успешность работы, склонности к обучению, личностные характеристики и способности влиять на поведение других. Способность к обучению и лабильность интеллекта – это психофизиологический показатель, который очень высоко коррелирует с успешностью в работе и результативностью достижений. Он измеряется довольно просто, с помощью анализа выполнения простейших задачек в условиях ограниченного времени. Личностные показатели, а именно особенности мотивации, личная сила и профессиональная направленность измеряется с помощью адаптированного варианта метода портретных выборов Сонди. Оптимальный профиль показателей формировал сам автор на протяжении 12 лет работы с этой методикой. И последний показатель, оценка способности влиять на поведение других. Эту оценку мы получаем на основе тех же результатов Сонди, с помощью экспертной оценки отзывов подчиненных, через контент-анализ высказываний, а также выполнения практических задач самими руководителями. Практические задачи подразумевают под собой действия, которые приводят к изменению поведения подчиненных. По сути, проводится мини ассесмент. Основной целью всей этой проверки, является необходимость убедиться, что непосредственные руководители подразделений, которые контролируют и являются наставниками для продавцов, будут поддерживать изменения во времени, что существенно повлияет на успех проекта.

Во-вторых, супервайзеров или ответственных за отбор, необходимо обучить самостоятельно, проводить по утверждённой системе отбор персонала на работу. Эта система позволяет оценить степень эмоциональной открытости, наличие личных качеств у кандидата, которые позволяют быть эффективным, и практические навыки коммуникации в экстремальных условиях у кандидата в агенты. Система отбора может позволить повысить уровень продаж команды на 20%-30%, только за счет качественного отбора, если, конечно, позволяют все остальные процессы. Сама система построена на нескольких проективных методах, что позволяет получить высокую точность и избежать лжи со стороны кандидатов. А разные срезы позволяют получить точную картинку. И самое главное, это очень быстро, в отличии от опросников, которые хоть и бывают эффективны, но занимают очень много времени. На аттестации использовалась та же технология, поскольку нынешние руководители не проходили диагностики во время приема на роботу. Эта технология доказала свою эффективность на протяжении многих лет. Я не буду вдаваться в подробности, так как это не тема сегодняшней статьи.

Естественно кандидаты проходят собеседование и, самое главное, выполняют практические задачи. Достаточно дать задание презентовать продукт или продать мне ручку. Способность кандидата говорить и коммуницировать открывается во всей красе.

В-третьих, вводится система контроля и ответственности за выполнение стандарта приема на работу агентов. Это для того, чтобы руководители не пытались обойти систему, ссылаясь на то, что нет хороших кандидатов.

В-четвертых, вводится правило, что агент, который в течение двух месяцев хуже всех выполняет планы, увольняется. Что позволяет за несколько месяцев сформировать команду с высоким потенциалом развития.

Критерием достижения необходимого уровня качества персонала, является форма графика показателей выполнения планов для торговых агентов. Традиционно эффективность агентов описывается графиком среднестатистического распределения. Это означает, что есть несколько человек, которые имеют низкие показатели, несколько человек высокие и основная масса средние, что собственно видно на графике среднестатистического распределения (график «До»). Наличие такого распределения успешности говорит о том, что подбор людей носит случайный характер. После внедрения любой эффективной системы отбора график успешности продавцов подымается вверх и выпрямляется. В идеале он стремится к прямой линии. Что означает, что все агенты работают одинаково высокоэффективно.

Когда это происходит, можно переходить к пятому этапу, на котором происходит обучение персонала продажам. Естественно, оно должно соответствовать всем стандартам эффективного обучения и основным принципам теории деятельности. 

Эффективность любой методики обучения зависит от эффективности решения нескольких проблем:
  • адекватности материала реальным условиям деятельности;
  • способности воспринять и осознать материал участниками обучения;
  • возможности создать первичные умения у участников;
  • преодоления естественного сопротивления людей изменению поведения;
  • адаптации нового знания/навыка в систему уже существующего опыта и поведенческих стереотипов участников;
  • создания условий тренировки новых навыков.
  • Итак, как результат во время обучения мы должны:
- сократить материал обучения до минимума, который будет применяться;
- зафиксировать необходимый материал в практических упражнениях;
- обеспечить послетренинговое внедрение навыков,
- связать внедрение с «отрицательным» и «положительным» стимулированием.

Соответственно, под это формируется программа тренинга и подбирается тренер. Причем, надо учитывать что «дорогой» или «известный» тренер в данном случае не гарантия эффективности. Харизма и лидерство тренера, это важное условие успеха, но четкая программа, адаптированная к возможностям участников, даже более значима в этой ситуации. Важно, что бы тренинг отвечал содержанию понятия «тренироваться». По личному опыту скажу, что для рядового менеджера по продажам нет необходимости создавать навыки стратегического управления переговорами. Как правило, что бы поднять их эффективность нужно натренировать их 5-10 приемчикам и четко отформатировать осознание причин своего и чужого поведения, это позволит избавиться от страхов и стеснений. В завершение необходимо давать ряд «живых» задач по продажам с последующим анализом результатов.

В-шестых, супервайзеры повторно проходят тренинг по продажам (переговорам) и учатся проводить коучинг с агентами (менеджерами) по технологии, которая предоставляется на тренинге. Коучинг закрепляется, как процедура, и ставится под контроль руководства и соответствующего специалиста. Системный коучинг направлен, прежде всего, на внедрение навыков в практическую деятельность. 

В структуру коучинга входят следующие элементы:
  • переговорная технология и ее элементы;
  • особенности коммуникаций с подчиненными в процессе коучинга;
  • способы устранения и нивелирования сопротивления/«отмазок» со стороны подчиненных;
  • техника использования идеологических сентенций в процессе обучения (Например, когда обсуждается проблема дебиторской задолженности основной идеологемой будет «Работаешь на нас, а не на своего партнера» или «Деньги не отдают только слабым»);
  • техника проигрывания рабочих ситуаций;
  • техника анализа рабочих ситуаций;
  • техника наблюдения и оценки деятельности.
Основная задача обучения на этом этапе, помочь руководителю вести консультирование подчиненных в соответствии с технологией, представленной на тренинге. Это позволит внедрять навыки в после тренинговый период. По сути, этап оценки супервайзеров, с которого начинался проект, нужен был для того, чтобы обеспечить лояльность руководителей к проекту.

В-седьмых, проводится аттестация агентов, которая строится на практических задачах по программе тренинга, с экстремальным оттенком, что вынуждает продавцов уделить значительное внимание освоению навыков. Сдача аттестации является допуском к работе. Именно такой подход обеспечивает по сути второй этап обучения и в тоже время мы вынуждаем продавцов выйти на определенный уровень коммуникативных навыков. Как правило, работники перед аттестацией, начинают тренироваться друг на друге. Это очень весело и снимает стресс.

Сама же аттестация больше похоже на ассесмент. Во время аттестации агенты попадают под перекрестный огонь возражений от экспертов, участники презентуют свои предложения в нестандартных условиях, проводятся переговоры между участниками с обязательным использованием тактических элементов. Эксперты каждое упражнение оценивают по заданной схеме. Причем среди экспертов, нет непосредственных руководителей участников аттестации.

По результатам аттестации делаются выводы. Такая аттестация всегда ставит руководство перед выбором. Кого оставить, а кого, нет. Основным риском, который может существенно повлиять на эффективность всего проекта, является не желание руководства столкнуться с новыми задачами по поиску и подготовке нового персонала. Но необходимо понимать, что такой проект позволяет создать не только навыки продаж, но и соответствующую профессиональную культуру. А культура, как вы знаете, воспроизводится сама по себе. Это значит, что любой входящий в нее новый человек либо будет подтягиваться до ее уровня либо будет уходить.

На сегодня этот проект близится к завершению и уже видны реальные достижения. Удалось существенно снизить дебиторскую задолженность, удержать и даже поднять продажи, что в наших экономических условиях является хорошим показателем.

Как Вы можете судить, этот проект учитывает все основные проблемы, которые были указаны в начале статьи.

Владимир Маличевский

РЕАЛИИ И ИЛЛЮЗИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отправлено 12 авг. 2014 г., 12:58 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 14 авг. 2014 г., 13:46 ]

Реалии и иллюзии отбора персонала
Любое действие в нашей жизни реализуется в форме ответа на два вопроса: «Что делать?» и «Как делать?». Эта же философская сентенция лежит в основе построения системы отбора в компанию начиная с самого низкого до самого высокого уровня.

Проблема номер один, которая возникает вместе с отбором, выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в кампанию. 

Часто этот человек - молоденькая девочка, которая выбирает и оценивает людей по критерию «понравился-не-понравился». Вы представляете, если отбором занимается амбициозная, выпускница университета с завышенной самооценкой и 2-х летним стажем работы. Она наберет, в компанию либо себе подобных, либо людей явно склонных заискивать перед должностными лицами. За свою практику я наблюдал процесс приема на работу нескольких тысяч человек, многих из которых контролировал на протяжении долгого времени. Могу с уверенностью заявить, что большинство руководителей старается подобрать похожих на себя людей, которые чуть скромнее в своих возможностях. Зачастую я могу составить портрет руководителя с 90%-ой точностью лишь посмотрев на его коллектив. А люди то нужны разные, и в первую очередь те, кто может изменять реальность вокруг себя. Часто они не похожи на рекрутера или директора.

Обратите внимание на того, кто занимается отбором. Личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления, а это хотя бы 25 – 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности. Должен уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. Самое главное - этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Будучи специалистом в профессионально-психологическом отборе, уверенно могу заявить, что на уровне субъективной оценки я иногда ошибаюсь в оценке людей. Существенно снизить количество ошибок мне помогает батарея психологических тестов.

Проблема состоит в очень высоком уровне недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Проблема может быть поделена на составные части.

Часть первая: большое количество, тестов в информационном пространстве ненадежные. Например, тест из 20 вопросов никогда не даст вам точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Согласитесь, нужно быть полным идиотом, чтобы полностью точно ответить на все вопросы в тесте при приеме на работу. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. По той причине, что для обучения среднему уровню использования "смил" (тест - 377 вопросов) необходимо хотя бы несколько месяцев при наличии психологического образования. Этот тест имеет очень высокий прогностический эффект и дает высокий уровень достоверности результатов. Но пользоваться в реалиях может только специалист.

Часть вторая: субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих обижает тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов найдется еще десяток причин. Но в большинстве они связаны с тем, что люди не умеют их выбирать, правильно интерпретировать да и вообще не хотят ими пользоваться. Зачастую все считают, что их личная субъективная оценка обладает куда более высокой степенью качества. Вопрос спорный, но методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Часть третья: специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что и какими методиками нужно мерять и как интерпретировать. Например, взяли и проверили некий тест на интеллект кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата с трудом прошедшего этот тест.

Часть четвертая: иногда в качестве серьезного аргумента против использования психологических тестов выдвигают факт, что человек прошел по тестам как горячий нож по маслу, а работает довольно паршиво. Такое, вынужден признать, все же встречается. 

Ну вот я и обрисовал основные проблемы, а сейчас хотел бы перейти к предложениям по решению этих проблем.
  • Решение первой проблемыэто использование грамотных и зрелых менеджеров по подбору персонала. Мой вам совет: менеджеру желательно иметь опыт работы в других специальностях около 3-5 лет. Также очень желателен опыт наблюдения за набранными им людьми. Так уж получается, что это люди, которым уже под тридцать лет.
  • Решение второй проблемы - это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем. Неудобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест "смил", но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера, но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом – использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет невысокую связь успешностью деятельностью, то «отсутствие интеллекта» имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я для этого использую тест на интеллектуальную лабильность. По моему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если хочет. На тест уходит около 5 минут. Вывод нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.
  • Решение третьей проблемы - коротко о том, что нужно в любом случае оценивать: интеллект, мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений), локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий), структура черт характера (их соответствие профессиональным требованиям). По большому счету это все. Вывод. Необходимо сформировать батарею разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделения компании.
  • Проблема четвертая. Да это и не проблема то, в общем. Мы должны понимать, что собеседование никто не отменял. Причем на собеседовании мы имеем возможность оценить широту мировоззрения, ценности и убеждения, а также профессиональные знания и компетенции. Относительно профессиональных качеств, мы всегда должны выяснять «ЧТО?» соответствующий специалист должен уметь и делать и «КАК?» этот специалист должен достичь результатов.
Вывод: если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки. Но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80%-90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82. Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Владимир Маличевский

SALES SKILL DEVELOPMENT (SSD)

Отправлено 12 авг. 2014 г., 12:54 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 14 авг. 2014 г., 13:37 ]

Sales skill development (SSD)

Sales skill development method (SSDM)
– это технология развития поведенческих навыков продаж, построенная в рамках деятельностного подхода, что позволило за 11 лет практики выделить в работе переговорщиков (продавцов) основные факторы, которые влияют на результативность. Под понятием «результативность» понимается оптимальное соотношение между максимальной прибылью для продавца и достаточной удовлетворенностью со стороны покупателя.

Анализ результатов реализованных учебных программ позволил выделить схему проведения работы по формированию навыков переговоров (продаж). Этап предварительной диагностики специалистов в основном нужен либо для формирования общего представления о команде продавцов, либо для сравнительного анализа на входе и выходе. Это скорее гипотетические задачи. Хотя технология предварительной оценки разработана и может быть использована.

Для оценки результата обучения достаточно оценивать уровень развития компетенции. Гипотетически, навыки можно развивать бесконечно. Однако в реальности нас интересует хорошее владение навыком (базовый уровень), а также хорошее композиционное использование навыков – продвинутый уровень. Реалии таковы, что уровень развития основных компетенций в Украине настолько низок, что минимум 90% переговорщиков нуждаются в обучении и развитии. Те же, которые самостоятельно развили высокую эффективность в продажах, как правило, уходят из операционного бизнеса. Такая ситуация делает эту систему подготовки еще более привлекательной на фоне практически тотальной профессиональной безграмотности переговорщиков.

При наличии позитивных результатов во время оценки базового уровня, мы можем говорить о том, что специалист имеет высокую результативность деятельности. Для примера, базовый тренинг (этап обучение) в 2,5 дня приводит к увеличению продаж на 17-18 %. Аналогичный тренинг для продавцов рекламы в ежегодном справочнике привел к повышению продаж порядка 22%-25%. (Примечание: эффект нужно закреплять дополнительно, поскольку результат постепенно девальвируется за 1,5-2 месяца до уровня 5% - 7%). Говорить о конкретных цифрах в целом достаточно тяжело в силу полипричинности события. Очевидно лишь что эффективность значимо присутствует.

Продвинутый уровень формируется на третьем этапе, когда начинается программа «Коучинг и наставничество».

Необходимо осознавать тот факт, что любое освоение навыков зависит от следующих факторов:
  • осознание возможных результатов обучения участниками (снимает естественное сопротивление к изменениям и формирует мотивацию);
  • понятность, целостность и измеримость изучаемых элементов (позволяют человеку идентифицировать навыки, контролировать их и, в конечном счете, развивать);
  • контроль и санкции во время обучения и внедрения навыков со стороны руководства (позволяют сформировать устойчивую мотивацию или зависимость от результатов использования компетенций в действии);
  • коучинг и наставничество (позволяют специалистам получить помощь, подсказки и обратную связь, а так же эмоциональную поддержку в процессе освоения компетенций, что существенно ускоряет и мотивирует);
  • время (существует временные промежутки, через которые невозможно перепрыгнуть. Система деятельности человека не может меняться быстрее, чем она может это делать. Для формирования базовых компетенций нужно около 3 месяцев контролируемой роботы. Так же необходимо понимать, что разовые обучающие мероприятия на 1-2 дня, носят больше профилактический, эмоционально - поддерживающий и актуализирующий характер, чем обучающий)
По этой причине, структура построена с учетом всех этих факторов, от которых зависит эффективность обучения.
Факторы, влияющие на эффективность обучения.

Sales skill development (SSD)
Результативность и время на обучение зависит от выбранной стратегии развития персонала. Для переговорщиков в FMСG достаточно 2-дневных тренингов, далее проведение экзамена и аттестации в течении 1 месяца, которые подкреплены санкциями. Важно подготовить руководителей подразделения продаж (тренера) к проведению коучинга и наставничества. Для переговорщиков более высокого уровня нужно проводить 6-ти дневный курс обучения с экзаменом, аттестацией и коучингом в течении 2-3 месяцев. Важным условием построения системы внедрения навыков в компании, является создание формализованной системы обучения и оценки, а так же подготовка нескольких ключевых носителей навыков (коучей). Для этого необходимо дополнительное обучение коучей навыкам передачи знаний и коммуникаций в процессе обучения.

Для наиболее эффективного способа создания системы развития навыков на предприятии нужно еще до начала обучения продажам разработать базовую структуру проведения переговоров (продаж) для собственного продукта. Это позволит создать определенную иерархию, преемственность и культуру. Такой подход обеспечивает фиксацию знания на уровне групповой (корпоративной) культуры и поднимает престиж навыков.

Короткие характеристики процесса развития навыков:

Обучение – основано на выделении в структуре поведения участников компетенций и их развития. Развитие компетенций, обеспечивается обязательным практическим закреплением поведенческих навыков в процессе обучения. Теоретический экзамен – обеспечивает запоминание материала, участниками тренинга.

Аттестация – обеспечивает самостоятельное развитие и использование поведенческих механизмов в практической деятельности. Естественно, при условии значимости результатов аттестации для работника.

Коучинг/наставничество – обеспечивает длительность закрепления навыка, формирование культуры поведения и формирование навыка профессиональной рефлексии.

Факторы, от которых зависит эффективность переговоров (продаж):

Эффективность продаж обеспечивается двумя факторами: готовностью и профессиональными компетенциями

Готовность - это личностные факторы, которые позволяют человеку быть эффективным в продажах (переговорах). �?ными словами: готовность – это потенциальная возможность выполнять задачу. На уровень готовности можно влиять. (Готовность к действию — состояние мобилизации всех психофизиологических систем человека, обеспечивающих эффективное выполнение определенных действий. Другими словами, готовность это фундамент, на котором размещаются компетенции. Нет готовности - навыки не помогут! 

Компетенции, которые наиболее сильно влияют на эффективность переговоров (продаж): 
  1. Способность влиять своим присутствием (невербальное управление партнером) 
  2. Речевые навыки (умение быстро формулировать вопросы (открытые, альтернативные), комплименты, формулировать цель, высказывать возражения, формулировать причину встречи. 
  3. Тактические уловки (управление информацией, уход, сопротивление и т.д.) 
  4. Подготовка к переговорам (Формулировать цель, формулировать варианты предложений, определить манеру поведения с клиентом, определить варианты решений (дерево решений), формулировать критерии результата)
  5. Проведение диалога с вопросами (ситуационные вопросы, проблемные вопросы, извлекающие вопросы) 
  6. Проявление адекватной настойчивости в закрытии переговоров (четкое формулирование предложения, подталкивание решения, эмоциональное влияние)
  7. Оценка и анализ своей эффективности.
Контрольный замер готовности и компетенций

Готовность: психофизиологическая готовность может быть измерена экспертным методом. Точность около 80%. �?спользовать HQS для оценки уже работающих людей я не рекомендую в силу этических соображений. Однако, мы можем оценить эффективность отбора продавцов. Если кривая распределения результатов продаж по людям имеет форму выраженного пика кривой среднестатистического распределения, то можно считать, что отбор носит случайный характер. �?ными словами, чем больше разница между результатами лучших и худших, тем более случайным образом отбираются специалисты. Эффективная система отбора обеспечивает приблизительно одинаково высокий результат продаж. 

Когнитивные факторы меряются в процессе экспертной оценки специалистом, точность около 75%-80%. 

Мотивационное состояние меряется экспертной оценкой. Точность около 85%.

Компетенции: все компетенции измеряются экспертным методом на основе заданных координат оценки. Оценка проводится на основе выполнения практических задач персоналом компании. Данная система оценки может быть использована не только для анализа результатов обучения, но и для аттестационной или квалификационной оценки специалистов. К экспертной оценке могут быть привлечены работники компании заказчика после короткого обучения. Однако эксперты должны владеть системой SSDM.

Программа обучения

Программа обучения предполагает одновременное усвоение навыков и компетенций для проведения как прямых продаж, так и длительных вариантов переговоров. Программа может легко корректироваться под любой бизнес и разный уровень использования: для проведения тренинга для консультантов в магазине, для продавцов авто-деталей на рынке В2В или для построения полной системы развития навыков продаж в компании длительностью 4 месяца. Около 70% времени занимают практические упражнения по закреплению умений. Программа предполагает домашние задания. Возможны экстремальные варианты проведения занятий с уклоном на командообразование. На этих занятиях участники вынуждены будут проводить практические закрепления навыков до тех пор, пока ведущий не будет удовлетворен качеством выполнения задания каждым участником, при этом продолжительность задания не ограничивается во времени (занятие может закончиться в любое время суток). Программа адаптирована для использования как с начинающими, так и с продвинутыми пользователями и предполагает, что все участники обучения хорошо владеют знанием продукта. В зависимости от категории обучающихся, изменяется глубина пояснений, смысловой контекст, особенности и время на изложение материала.

Пример оценочной анкеты для оценки проведения «Презентации товара» торговым агентом

Задача: провести презентацию товара 
Задача для ТА: провести презентацию товара и заинтересовать клиента. ТА презентует товар, стоя на столе или на стуле, Эксперт исполняет роль партнера.

Презентации товара
Результаты: 
А 31 и больше баллов 
В 21- 30 баллов 
С до 20 баллов

Владимир Маличевский

ПОВЫШЕНИЕ ПРОДАЖ

Отправлено 12 авг. 2014 г., 12:36 пользователем Школа Socrates   [ обновлено 14 авг. 2014 г., 13:38 ]

Повышение продаж
Многие руководители предприятий почему-то не раз сталкивались с неудачным опытом попыток «повышения производительности труда». Шесть лет назад вопрос: «Почему эти попытки неудачны?», возник и у меня. Тогда он звучал так: «Хороший тренер провел тренинг, а участники не проявляют высокой активности в применении новых знаний на практике, хотя результатом все остались очень довольны?». В результате, упорная работа над новыми проектами и изучением системного анализа в области управления организациями. Полученный на новых проектах опыт помог ответить на вышепоставленный вопрос и понять, почему хорошие идеи по увеличению производительности труда часто не приносят результатов. Что и хочу изложить в этой статье.

Основная причина неудач – это отсутствие процессов гармонизации между маркетинговыми, финансовыми, процессными и человеческими аспектами любого бизнеса. Если не заострять внимание на взаимодействии этих ключевых видов деятельности всей организации и внимательно рассмотреть каждый из них, то можно найти следующие типовые ошибки.

Приведу примеры ошибок из деятельности компаний:
  • игнорирование влияния фактора времени на изменение поведения
  • отсутствие закрепления изменений поведения в стандартах и системе контроля
  • отсутствие проектов, целью которых является - внедрение изменений
  • отсутствие формализации знаний, что необходимо для контроля
  • несоответствие нового знания культуре организации и стилю управления
  • отсутствие навыков у руководителей, которые мы пытаемся создать у подчиненных
Во время проведения очередного проекта для дистрибуционной компании «SMART Logistics», которая входит в группу компаний «Volwest Group» и является одним из лидеров в западном регионе, я решил учесть весь негативный опыт и обойти эти проблемы. Моей задачей было поднятие эффективности агентов в условиях кризиса. При этом надо учесть, что у этой компании жесткие требования к работе с дебиторской задолженностью, а это вызывало определенные трудности как у клиентов, так и у самих агентов на уровне собственной мотивации. Мне был предложен достаточно выгодный заказ – провести тренинги для торговых агентов на что я заявил, что это ничего не даст в нынешних условиях, чем очень удивил руководство компании. Я привел следующий аргумент: тренинговый опыт показывает, что эффективность продаж в данной ситуации повысится приблизительно на 15% и только у тех, у кого есть личная мотивация развития. Причем активность агентов после тренинга будет повышенной до одного месяца, а потом вернется на старый уровень. Фактически же поднять продажи возможно на 20%-25%, но другими путем. Таким образом, основной эффект тренинга при текущей ситуации это скорей эмоциональная разрядка чем реальное обучение. Со своей стороны я предложил альтернативное решение задачи.

Во-первых: провести аттестацию супервайзеров по таким критериям как успешность работы, склонности к обучению, личностные характеристики и способности влиять на поведение других. Способность к обучению и лабильность интеллекта – это психофизиологический показатель, который очень высоко коррелирует с успешностью в работе и результативностью достижений. Он измеряется довольно просто, с помощью анализа выполнения простейших задачек в условиях ограниченного времени. Личностные показатели, а именно особенности мотивации, личная сила и профессиональная направленность измеряется с помощью адаптированного варианта метода портретных выборов Сонди. Оптимальный профиль показателей формировал сам автор на протяжении 12 лет работы с этой методикой. Последний показатель, оценка способности влиять на поведение других. Эту оценку мы получаем на основе тех же результатов Сонди, с помощью экспертной оценки отзывов подчиненных, через контент-анализ высказываний, а также выполнения практических задач самими руководителями. Практические задачи подразумевают под собой действия, которые приводят к изменению поведения подчиненных. По сути, проводится мини ассесмент. Основной целью всей этой проверки является необходимость убедиться, что непосредственные руководители подразделений, которые контролируют и являются наставниками для продавцов, будут поддерживать изменения во времени.

Во-вторых: супервайзеров или ответственных за отбор необходимо обучить самостоятельно проводить по утверждённой системе отбор персонала на работу. Эта система позволяет оценить степень эмоциональной открытости, наличие личных качеств и практические навыки коммуникации в экстремальных условиях у кандидата в агенты. Система отбора может позволить повысить уровень продаж команды на 20%-30%, только за счет качественного отбора, если позволяют все остальные процессы. Сама система построена на нескольких проективных методах, что позволяет получить высокую точность и избежать лжи со стороны кандидатов. А разные срезы позволяют получить точную картинку. Самое главное - это очень быстро, в отличии от опросников, которые хоть и бывают эффективны, но занимают очень много времени. На аттестации использовалась та же технология, поскольку нынешние руководители не проходили диагностики во время приема на роботу. Эта технология доказала свою эффективность на протяжении многих лет. Я не буду вдаваться в подробности так как это не тема сегодняшней статьи. Естественно, кандидаты проходят собеседование и выполняют практические задачи. Достаточно дать задание презентовать продукт или продать мне ручку. Способность кандидата говорить и коммуникатировать открывается во всей красе.

В-третьих: вводится система контроля и ответственности за выполнение стандарта приема на роботу агентов. Это для того, что бы руководители не пытались обойти систему, ссылаясь на то, что нет хороших кандидатов.

В-четвертых: вводится правило, что агент, который в течение двух месяцев хуже всех выполняет планы, увольняется. Что позволяет за несколько месяцев сформировать команду с высоким потенциалом развития. Критерием достижения необходимого уровня качества персонала, является форма графика показателей выполнения планов торговых агентов. Традиционно эффективность агентов описывается графиком среднестатистического распределения. Это означает, что есть несколько человек, которые имеют низкие показатели, несколько человек высокие и основная масса средние, что собственно видно на графике среднестатистического распределения. Наличие такого распределения успешности говорит о том, что подбор людей носит случайный характер. После внедрения любой эффективной системы отбора график успешности продавцов подымается вверх и выпрямляется. В идеале он стремится к прямой линии. Что означает, что все агенты работают одинаково высокоэффективно. Когда это происходит, можно переходить к пятому этапу, на котором происходит обучение персонала продажам. Естественно, оно должно соответствовать всем стандартам эффективного обучения и основным принципам теории деятельности. Эффективность любой методики обучения зависит от эффективности решения нескольких проблем:
  • адекватности материала реальным условиям деятельности
  • способности воспринять и осознать материал участниками обучения
  • возможности создать первичные умения у участников
  • преодоления естественного сопротивления людей изменению поведения
  • адаптации нового знания/навыка в систему уже существующего опыта и поведенческих стереотипов участников
  • создание условий тренировки новых навыков
Как результат, во время обучения мы должны:
  • сократить материал обучения до минимума, который будет применяться
  • зафиксировать необходимый материал в практических упражнениях
  • обеспечить послетренинговое внедрение навыков
  • связать внедрение с «отрицательным» и «положительным» стимулированием
Соответственно, под это формируется программа тренинга и подбирается тренер. Причем, надо учитывать что «дорогой» или «известный» тренер в данном случае не гарантия эффективности. Харизма и лидерство тренера - это важное условие успеха, но четкая программа, адаптированная к возможностям участников более значима в этой ситуации. Важно, чтобы тренинг отвечал содержанию понятия «тренироваться». По личному опыту скажу, что для рядового менеджера по продажам нет необходимости создавать навыки стратегического управления переговорами. Как правило, чтобы поднять их эффективность нужно натренировать их 5-10 приемчикам и четко отформатировать осознание причин своего и чужого поведения, это позволит избавиться от страхов и стеснений. В завершение необходимо давать ряд «живых» задач по продажам с последующим анализом результатов.

В-шестых: супервайзеры повторно проходят тренинг по продажам (переговорам) и учатся проводить коучинг с агентами (менеджерами) по технологии, которая предоставляется на тренинге. Коучинг закрепляется, как процедура, и ставится под контроль руководства и соответствующего специалиста. Системный коучинг направлен, прежде всего, на внедрение навыков в практическую деятельность. В структуру коучинга входят следующие элементы:
  • переговорная технология и ее элементы
  • особенности коммуникаций с подчиненными в процессе коучинга
  • способы устранения и нивелирования сопротивления /«отмазок» со стороны подчиненных
  • техника использования идеологических сентенций в процессе обучения (Например, когда обсуждается проблема дебиторской задолженности основной идеологемой будет «Работаешь на нас, а не на своего партнера» или «Деньги не отдают только слабым»)
  • техника проигрывания рабочих ситуаций
  • техника анализа рабочих ситуаций
  • техника наблюдения и оценки деятельности
Основная задача обучения на этом этапе - помочь руководителю вести консультирование подчиненных в соответствии с технологией представленной на тренинге. Это позволит внедрять навыки в после тренинговый период. По сути, этап оценки супервайзеров нужен был чтобы обеспечить лояльность руководителей к проекту.

В-седьмых: проводится аттестация агентов, которая строится на практических задачах по программе тренинга с экстремальным оттенком, что вынуждает продавцов уделить значительное внимание освоению навыков. Сдача аттестации является допуском к работе. Только такой подход обеспечивает второй этап обучения и в тоже время мы вынуждаем продавцов выйти на определенный уровень коммуникативных навыков. Как правило, работники перед аттестацией начинают тренироваться друг на друге. Это очень весело и снимает стресс.

Сама же аттестация больше похоже на ассесмент. Во время аттестации агенты попадают под перекрестный огонь возражений от экспертов, участники презентуют свои предложения в нестандартных условиях, проводятся переговоры между участниками с обязательным использованием тактических элементов. Эксперты каждое упражнение оценивают по заданной схеме. Причем среди экспертов, нет непосредственных руководителей участников аттестации.

По результатам аттестации делаются выводы. Такая аттестация всегда ставит руководство перед выбором. Кого оставить, а кого нет. Основным риском, который может существенно повлиять на эффективность всего проекта, является нежелание руководства столкнуться с новыми задачами по поиску и подготовке нового персонала. Но необходимо понимать, что такой проект позволяет создать не только навыки продаж, но и соответствующую профессиональную культуру. А культура, как вы знаете, воспроизводится сама по себе. Это значит, что любой входящий в нее новый человек либо будет подтягиваться до ее уровня либо будет уходить.

Владимир Маличевский


1-7 of 7